Bila Semua Orang Bergantung pada Seorang Sahaja

Pagi itu dia baru hendak menikmati sarapan apabila telefon berbunyi.

“Fail yang biasa kita guna itu di mana?”

Dia menjawab. Beberapa minit kemudian, satu lagi mesej masuk. Kali ini tentang pembekal. Kemudian tentang keputusan kecil yang sebenarnya pernah dibuat berkali-kali.

Hari itu dia sedang bercuti.

Di tempat kerja, orang selalu berkata, “Nasib baik ada awak.” Dia menghargainya. Tetapi semakin lama, pujian itu datang bersama satu kesukaran: untuk meninggalkan telefon walaupun sebentar.

Keadaan ini membawa kita kepada satu persoalan. Apabila semua orang bergantung pada seorang sahaja, apakah yang sedang dipelihara, dan siapa yang menanggung bebannya?

Rasa Diperlukan Itu Menyenangkan

Apabila orang mencari kita, ada rasa bahawa usaha kita dilihat. Pengetahuan yang dikumpulkan selama bertahun-tahun akhirnya berguna. Kita tahu tempat menyimpan fail, siapa yang perlu dihubungi, dan perkara yang biasanya terlepas pandang.

Tidak ada yang salah dengan menjadi seseorang yang boleh diharapkan.

Tetapi bayangkan jika setiap urusan kecil perlu menunggu kita. Orang lain tidak berani membuat keputusan. Kita pula menangguhkan cuti kerana bimbang kerja akan tergendala.

Dalam keadaan seperti itu, rasa diperlukan boleh bercampur dengan rasa terikat. Kita mempunyai tempat yang penting, tetapi sukar meninggalkan tempat itu walaupun untuk berehat.

Di sinilah Law 11 Robert Greene menjadi bacaan yang menarik, dan juga perlu dipersoalkan.

Apa yang Sebenarnya Disarankan oleh Law 11?

Law 11 bertajuk Learn to Keep People Dependent on You. Dalam bahagian Judgment, Greene mengaitkan kebebasan seseorang dengan sejauh mana orang lain memerlukannya. Beliau turut menyarankan agar kita tidak mengajar mereka sehingga mereka mampu bergerak tanpa kita.^[1]

Hujahnya melangkaui usaha menjadi cekap. Greene mahu pembacanya mengekalkan suatu keadaan: kehilangan kita mesti menjadi sesuatu yang sukar ditanggung oleh pihak yang memerlukan kita.

Dalam Keys to Power, beliau menerangkan bagaimana pergantungan itu memberi ruang untuk mempengaruhi orang yang lebih tinggi kedudukannya. Jika pengganti sukar dicari atau mengambil masa untuk dilatih, orang yang diperlukan mempunyai kedudukan tawar-menawar yang lebih kuat.^[2]

Greene membincangkan kemahiran khusus yang sukar diganti, serta penglibatan dalam begitu banyak urusan sehingga penyingkiran seseorang boleh mengganggu keseluruhan kerja. Beliau juga membuka ruang kepada usaha membuat orang lain menyangka kita tidak boleh diganti, walaupun keadaan sebenar mungkin berbeza.^[3]

Membina kemahiran dan memastikan sumbangan dihargai ialah usaha yang wajar. Saya tidak menerima saranan sengaja menyekat pembelajaran supaya orang terus terikat kepada kita.

Jangan Terlalu Cepat Menuduh Orang yang Menjadi Tempat Rujukan

Apabila hanya seorang yang tahu mengurus sesuatu, mudah untuk menyangka dia sedang menjaga kuasanya. Tetapi kita belum tahu bagaimana keadaan itu bermula.

Mungkin tugas itu asalnya kecil. Lama-kelamaan, skopnya bertambah tanpa orang tambahan. Mungkin dia pernah meminta masa untuk melatih rakan sekerja, tetapi kerja harian sentiasa dianggap lebih mendesak.

Mungkin juga orang lain lebih selesa menyerahkan semuanya kepadanya. Setiap kali dia cuba menerangkan, jawapan yang diterima ialah, “Awak buat sajalah. Cepat sikit.”

Jadi, sebelum menilai niat, kita boleh melihat apa yang berlaku apabila seseorang mahu belajar atau apabila pembahagian tugas dicadangkan.

Adakah ada masa untuk mengajar? Adakah maklumat boleh dicari oleh orang yang memang berhak menggunakannya? Adakah orang lain diberi peluang mencuba, atau kesilapan pertama terus dijadikan alasan untuk mengambil semula semuanya?

Perhatikan juga peranan ketua dan rakan sekerja. Keupayaan berkongsi tugas bergantung pada masa mengajar, akses yang sesuai dan peluang mencuba.

Bila Menjadi Orang Penting Membuat Kita Sukar Berehat

Kembali kepada orang yang sedang bercuti tadi. Setiap mesej mungkin mengambil masa dua minit untuk dijawab. Tetapi dia masih perlu memeriksa telefon kerana tidak tahu bila pertanyaan seterusnya akan datang.

Pada masa yang sama, rakan-rakannya mungkin berasa tidak selesa. Mereka mahu menyelesaikan kerja, tetapi tidak tahu batas keputusan yang boleh dibuat sendiri.

Greene sendiri mengingatkan bahawa pergantungan tidak semestinya membuat seseorang menyukai kita. Dalam hujah beliau, pihak yang memerlukan kita boleh berasa takut atau membenci keterikatan tersebut. Namun, beliau masih memilih rasa takut terhadap akibat kehilangan kita sebagai asas pengaruh.^[4]

Saya tidak mahu menjadikan ketakutan itu matlamat hubungan kerja. Jika orang hanya mampu bergerak apabila kita hadir, kita perlu bertanya sama ada susunan tersebut masih sesuai untuk semua yang terlibat.

Dalam artikel kelima, kita memikirkan pertolongan yang membuat kita susah berkata tidak. Di sini, soalan itu datang dari arah yang lain: adakah kita sendiri sudah terlalu biasa menyelesaikan semuanya sehingga tidak tahu bagaimana hendak berkongsi tanggungjawab?

Beri Orang Lain Ruang untuk Belajar

Kita tidak perlu menyerahkan semua tugas sekaligus. Boleh bermula dengan satu urusan yang kerap berulang dan sesuai dipelajari oleh orang lain.

Dalam contoh tadi, mungkin urusan itu ialah menyediakan pesanan kepada pembekal. Orang yang berpengalaman boleh mencatat langkahnya, menerangkan kesilapan yang biasa berlaku, dan menunjukkan bila sesuatu keputusan perlu dirujuk kepadanya.

Kemudian, seorang rakan mencuba urusan tersebut dengan semakan yang dipersetujui. Jika ada kekeliruan, catatan itu diperbaiki. Pengetahuan yang sebelum ini hanya tersimpan dalam ingatan mula boleh dirujuk semula.

“Minggu ini saya tunjukkan caranya. Minggu depan awak cuba, kemudian kita semak bersama.”

Namun, latihan memerlukan masa. Jika orang yang sama masih menanggung semua kerja asal sambil diminta mengajar, kita mungkin sekadar menambah satu lagi tugas kepadanya. Ketua perlu menentukan kerja yang boleh ditangguhkan, siapa yang mengambil alih, dan bagaimana masa latihan disediakan.

Begitu juga dengan keputusan. Orang yang dilatih perlu tahu apa yang boleh diputuskan sendiri, apa yang perlu disemak, dan siapa yang bertanggungjawab ketika orang rujukan tiada.

Ini bukan arahan untuk berkongsi semua maklumat dengan semua orang. Akses dan tanggungjawab masih perlu mengikut peranan. Cadangan saya ialah menyediakan pengetahuan yang diperlukan kepada orang yang memang diberi amanah menjalankan tugas tersebut.

Bagi orang yang banyak menyumbang, pengiktirafan juga perlu jelas. Mengajar orang lain ialah kerja. Masa dan usaha itu patut diambil kira dalam pembahagian tugas, bukannya dianggap sesuatu yang boleh dibuat selepas semua urusan lain selesai.

Saling Bergantung Tidak Bermaksud Seorang Menanggung Semuanya

Bahagian Reversal Law 11 mengakui satu kelemahan strategi ini: apabila orang lain bergantung pada kita, kita juga bergantung pada mereka dalam kadar tertentu. Greene mengingatkan tentang harga mengejar kawalan sepenuhnya, termasuk pengasingan dan tentangan yang boleh timbul. Beliau akhirnya kembali kepada pergantungan bersama, tetapi masih dalam kerangka menguasai pihak yang memerlukan kita.^[5]

Bahagian itu masih bertujuan menguasai pihak yang memerlukan kita. Arah yang saya pilih ialah berkongsi keupayaan sambil mengekalkan tanggungjawab yang jelas.

Kita tetap memerlukan satu sama lain. Ada orang yang lebih berpengalaman. Ada keputusan yang memang memerlukan kepakaran tertentu. Tidak semua tugas boleh diserahkan begitu sahaja, dan tiada keperluan untuk semua orang menjadi serba tahu.

Yang boleh diusahakan ialah supaya ketiadaan seorang tidak secara automatik membuat semua orang kehilangan arah. Untuk urusan yang sesuai, ada panduan, ada orang lain yang bersedia, dan ada cara mendapatkan bantuan apabila keadaan di luar kebiasaan berlaku.

Di rumah atau dalam kerja sukarela, pertanyaan yang sama boleh digunakan: siapa yang selama ini mengingati segala-galanya, dan bahagian mana yang boleh kita pelajari serta ambil tanggungjawabnya?

Apa yang Tinggal Apabila Kita Tiada?

Mungkin ada rasa berat apabila orang mula boleh melakukan sesuatu tanpa bantuan kita. Kita sudah lama dikenali melalui peranan itu. Apabila pertanyaan berkurang, kita mungkin tertanya-tanya sama ada kita masih diperlukan.

Perasaan itu boleh diberi ruang. Berkongsi pengetahuan tidak menjanjikan bahawa setiap tempat akan menghargai kita dengan adil. Sumbangan, skop kerja dan masa depan peranan kita tetap perlu dibincangkan secara terbuka.

Namun, ada sesuatu yang boleh kita lihat pada orang yang sudah mampu meneruskan kerja hasil bimbingan kita. Sebahagian daripada kebolehan itu tumbuh kerana kita pernah meluangkan masa untuk menerangkan, membetulkan dan memberi peluang.

Bayangkan pada cuti yang berikutnya, mesej yang masuk berbunyi begini:

“Pesanan sudah selesai. Kami ikut langkah yang awak tunjukkan. Rehatlah dulu.”

Dia membaca, meletakkan telefon, dan menyambung sarapannya sebelum sejuk.

Usahanya masih ada dalam kerja yang berjalan. Cuma pagi itu, dia tidak perlu berada di sana untuk memastikan semuanya bergerak.

Sebelumnya · Artikel 5: Apabila Pertolongan Membuat Kita Susah Berkata Tidak

Seterusnya · Artikel 7: Pilihan Itu Milik Kita, Tetapi Siapa yang Menyusunnya?

Lihat susunan penuh siri Membaca Manusia dan Kuasa